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Il Passaggio Generazionale: come dare lunga vita alle piccole e medie imprese familiari

Studi di settore hanno registrato che solo il 30% delle imprese familiari sopravvive alla seconda generazione. Attualmente, oltre il 60% degli imprenditori, figli del boom economico e degli anni '80, hanno ben oltre 65 anni

Studi di settore hanno registrato che solo il 30% delle imprese familiari sopravvive alla seconda generazione. Attualmente, oltre il 60% degli imprenditori, figli del boom economico e degli anni ’80, hanno ben oltre 65 anni. Il tema, oltre che delicato, è alquanto urgente sul mercato italiano e ci tocca molto da vicino.

Quale la causa principale della moria di molte di queste aziende familiari?

Il fondatore dell’impresa si trova simultaneamente a ricoprire il ruolo di capo-famiglia e capo dell’azienda. La vita dell’impresa viene Gabriella Gravili-2fortemente condizionata dai legami familiari che, a lungo andare, possono influenzare negativamente le sorti dell’azienda stessa. Questo accade allorquando il processo di cambiamento viene affrontato senza un progetto strutturato e funzionale, che tenga conto del come prevenire “spaccature” in seno alla famiglia, tali da generare un dissesto anche in azienda.

Gli interventi di consulenza che sono stata chiamata ad effettuare nella mia esperienza, soprattutto in Brianza,  sono stati centrati nel supportare  gli imprenditori “senior” e la generazione entrante a riconoscere e a bilanciare le aspettative, le competenze e gli obiettivi personali in gioco nei nuovi equilibri familiari/aziendali.

Vediamo, ora, quali sono i problemi immediati con i quali si confrontano gli imprenditori-fondatori di queste aziende l’imprenditore-capo-famiglia- si  immedesima nella sua azienda.

Il pensare di “separarsi” da essa può indurlo a ritardare il momento della successione, per allontanare la paura di veder crollare tutto ciò che faticosamente ha costruito. Si confronta con la perdita della propria “identità” sociale e la paura di veder snaturata la “propria creatura”; ha bisogno di comprendere come costruire un proprio “nuovo ruolo” in essa, meno operativo e più defilato; ha il timore di investimenti sbagliati da parte dei suoi potenziali successori. Fa fatica ad accogliere approcci operativi diversi, rispetto alla sua impronta tradizionale; può sottovalutare i desideri e le aspirazioni di vita dei propri potenziali successori; può cercare di limitare in essi, soprattutto in fase iniziale, eventuali spazi di loro autonomia operativa; può trovarsi a subire pressioni emotive da parte dei figli e a confrontarsi con lontani attriti per questioni intra-familiari irrisolte (gelosie, invidie, preferenze reali o attribuite...)

Quali i rischi in agguato nella scelta degli eredi?

Partendo dal presupposto che la relazione tra il genitore-imprenditore “senior” ed i figli è una relazione complessa, ha una “sua storia”, nutrita di stratificazioni emotive, di soddisfazioni e di contrasti, dovete tener presente che il rapporto di base è “fisiologicamente centrato” su reciproche aspettative e attese. I rischi in agguato, da evitare, sono:

l’inserire in posizioni nevralgiche, la persona inadeguata per capacità e competenze;

il preservare il consenso familiare ad ogni costo “nell’immediato”, anche a discapito della futura prosperità aziendale;

il mettere i figli sullo stesso piano, creando demotivazione in quelli più qualificati per competenze tecniche e relazionali.

Questo tipo di scelte, sulle quali si gioca la buona salute futura dell’azienda e della famiglia, richiedono una delicata ponderazione dei vari interessi in gioco. E’ necessario che se ne facciano carico professionisti esterni, che sappiano come gestirli e facilitarli in modo ottimale.

Cosa fare e come realizzare un sano e fruttuoso passaggio generazionale?

Vanno verificate le aspettative dei vari attori coinvolti. E’ necessario effettuare un’attenta analisi delle modalità, delle tempistiche delle deleghe per la generazione uscente, con un dettagliato esame delle motivazioni concrete  dei soggetti che hanno interesse a subentrare (figli, nipoti, nuore e generi..).

I figli devono sentirsi liberi di scegliere se accogliere o meno la potenziale designazione degli incarichi, così come i padri-imprenditori devono avere la piena libertà di scegliere a chi affidare la direzione d’azienda (anche ad eventuali soggetti diversi); vanno valutate le competenze acquisite sul campo attraverso il lavoro diretto, i talenti personali, le capacità innate e quelle forgiate con formazione specifica dai potenziali eredi.

E’ fondamentale prendere consapevolezza dei “talloni d’achille” di ciascuno di essi, per colmarli e superarli, così da sostenere, in modo strategico, un miglioramento delle singole professionalità coinvolte.

Ulteriore riflessione che vi evidenzio, per nulla scontata: fare in modo che i figli maturino esperienze anche in realtà aziendali diverse da quella familiare (anche di 6 mesi/un anno), per poter acquisire quella disciplina, quel rispetto e quelle competenze complementari utili, guadagnate “per merito sul campo” e non per cognome acquisito..;

si allineano gli obiettivi personali dei soggetti, che si intende coinvolgere, con quelli di sviluppo dell’azienda stessa, rendendoli chiari e palesi, specificando le scelte relative al prodotto, al mercato e alle scelte organizzative che si vogliono raggiungere e consolidare.

Questo passaggio, anch’esso apparentemente scontato, può richiedere il supporto di un professionista esterno che faciliti la congruenza del nuovo vertice dirigenziale in entrata con l’impronta data dall’imprenditore-fondatore. La promozione di questo clima costruttivo, di reciproca fiducia, è fondamentale agli eredi quanto agli imprenditori “senior”, come base per il nuovo assetto dei rapporti familiari centrati sulla complicità.

E’ opportuno che queste tre attività vengano agevolate da un consulente esterno, un Coach aziendale, che accompagni e “guidi” la gestione ottimale dei fattori emotivi, delle varie aspettative in gioco e degli aspetti a favore e contro la fruttuosa continuazione dell’attività. Ciò richiede l’integrazione di una specifica attività di team coaching con la previsione di sessioni individuali, destinate ai soli membri che ricopriranno le posizioni-chiave nella direzione dell’azienda.

Lo hanno toccato con mano le aziende familiari che hanno chiuso i battenti per aver lasciato “le cose al caso…”, e quelle imprese familiari vincenti che hanno, invece,  investito nella costruzione di una collaborazione efficace tra le due generazioni, garantendosi così una lunga vita per l’impresa e per la famiglia, vincendo insieme su entrambi i fronti.

Per chi desidera ulteriori approfondimenti, la Dott.ssa G. Gravili può esser contattata tramite e-mail, gabriella.gravili@yahoo.it, oppure mediante contatto diretto sul numero telefonico 329 4486226, dalle h. 18.00 alle h. 20.00, dal lunedì al venerdì. Le consulenze sono effettuate su Brindisi, su Milano e via skype: gabriella.gravili1

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